Система работает правильно тогда, когда те, кто принимает решения, несут за них всю полноту последствий.
Развитие бизнеса и рост выручки Системы продаж, Маркетинг и PR Антикризисный менеджмент и системная оптимизация
Группа компаний «Мультисистема»
Выход подразделения Группы из убытков в прибыль через сокращение неэффективных затрат, реорганизацию процессов, создание системы продаж и реализацию запасов
Группа компаний «Мультисистема» («Мультисистема», «Фибробетон» и «Ферран»), занимается строительством, производством стройматериалов и смесей, капитальным ремонтом зданий, а также производством и установкой приборов учёта.
Компания «Ферран» была создана в качестве экспериментального направления в Группе, специализируясь на производстве и продаже биологически активных добавок (БАД). Инновации в области железосодержащих БАД позволили компании получить статус резидента Сколково. Однако, более года она не могла достичь рентабельности, работая в убыток за счет дотаций Группы.
*Описание кейса не содержит конфиденциальной информации клиента.
1
Общее описание и анализ ситуации
Примерно треть сотрудников, включая специалистов по маркетингу и продажам, пришли из других компаний группы, куда они были направлены для повышения эффективности работы. Их опыт ограничивался работой в сфере B2G и B2B, они не обладали достаточными навыками для работы в условиях высококонкурентного рынка БАД, что стало очевидно уже после их прихода. Таким образом, вместо ожидаемого повышения эффективности, это привело лишь к увеличению зарплатных расходов компании «Ферран» и снижению рентабельности всей группы компаний.
Компания сохраняла структурные связи с материнской группой, включая тяжёлую CRM-систему и сотрудников IT-отдела. Это усложняло и запутывало процессы, создавая перегрузки для ключевых человеческих ресурсов. Оценить степень хаоса можно на схемах ниже.
Культура компании была «красной», основанной на приказах высшего руководства. Это соответствовало уровню строительного рынка, на котором работает материнская группа компаний, но было как минимум на два шага позади рынка БАД с его результативной и высококонкурентной культурой. Из-за этого управленческие решения не основывались на данных рынка, а опирались на представления руководства компании с идеей выталкивания продукта на рынок через крупные розничные сети при отсутствии спроса на товар со стороны конечного потребителя.
Бизнес-процессы были затруднены по нескольким причинам. Например, в компании имелись огромные избыточные запасы готовой продукции, упаковки и сырья, что приводило к тому, что значительные средства просто «замораживались» на складах.
Несмотря на то, что в штате компании были маркетологи и даже продукт-менеджер, фактически маркетинговый отдел не функционировал должным образом. Он не занимался сбором и анализом рыночных данных, а полагался на субъективные мнения сотрудников и руководства. Кроме того, маркетинговые работы иногда передавались на аутсорсинг посредственного качества.
Всё это привело к возникновению порочного круга неэффективности. Рядовые сотрудники были демотивированы и разочарованы в возможности достижения успеха. В коллективе процветала прокрастинация, формальное отношение к выполнению задач, недостаток инициативности и личной ответственности, и абсолютный скепсис к компетентности спускаемых сверху приказов руководства.
Результаты интервью сотрудников
Ключевые пункты ситуации по итогам Гемба
Дерево текущей реальности (ДТР)
Компания в такой ситуации не могла просуществовать и месяца без дотаций группы
Внутренний конфликт руководства компании
Компания оказалась заложником оптимистичных планов: большие складские запасы связали руки руководству компании
Туча конфликта
И без того слабые отделы продаж и маркетинга были разобщены, а их расходы противопоставлялись, как якобы альтернативные друг другу
Результаты интервью сотрудников
Ключевые пункты ситуации по итогам Гемба
Дерево текущей реальности (ДТР)
Компания в такой ситуации не могла просуществовать и месяца без дотаций группы
Внутренний конфликт руководства компании
Компания оказалась заложником оптимистичных планов: большие складские запасы связали руки руководству компании
Туча конфликта
И без того слабые отделы продаж и маркетинга были разобщены, а их расходы противопоставлялись, как якобы альтернативные друг другу
Дополнительная сложность заключалась в двух моментах:
Из-за системных ошибок накопились запасы товара, в несколько десятков раз превышавшие даже квартальные продажи.
Товар в этих запасах изначально был разработан без надлежащих исследований рынка и не имел спроса со стороны конечного потребителя.
Поэтому, помимо системных улучшений, необходимо было репозиционировать готовый продукт и реализовать эти товарные запасы.
2
Сокращение потерь
В первую очередь я сосредоточился на сокращении расходов и повышении финансовой эффективности:
1. Остановил сотрудничество с тремя внешними подрядчиками, чьи результаты работы были признаны неудовлетворительными. Одновременно взял на себя ответственность за организацию собственного отдела маркетинга и продаж.
2. Оптимизировал штат, избегая увольнений. Часть сотрудников была возвращена в материнскую группу на позиции, соответствующие их квалификации и способствующие повышению конкурентоспособности всей группы.
3. Приостановил закупки компонентов и производство продуктов, имеющих большие остатки и низкие продажи.
Эти меры позволили сразу высвободить более 1 500 000 рублей в месяц.
Благодаря антикризисным мерам были получены средства, которые позволили сформировать работу новой, компетентной команды. Её первой задачей стало реализация запасов и разработка нового позиционирования продукта.
3
Создание отдела продаж
Чтобы как можно скорее реализовать ранее произведенные запасы, я предпринял ряд следующих шагов, привлекая к работе всех сотрудников, которые получали знания и навыки непосредственно на практике.
Была создана система продаж, основанная на привлечении действующих продавцов MLM-компаний в направлении БАД, уже имеющих собственные каналы сбыта и необходимые навыки.
На основе информации, полученной от продавцов и покупателей, были разработаны новые рекламные, промо- и информационные материалы для презентаций и поддержки торговых представителей.
Была внедрена система мотивации для торговых представителей, что способствовало повышению их заинтересованности в работе.
Была запущена программа клиентской лояльности, направленная на поощрение крупных, повторных и рекомендованных покупок.
4
Системные изменения
Параллельно с сокращением расходов и повышением продаж провёл следующие изменения для повышения эффективности труда.
Автономность процессов. Процессы компании стали независимы от материнской группы, благодаря созданию собственной минималистичной и эффективной IT-структуры на основе готовых решений.
Единоначалие. Менеджмент, маркетинг и продажи стали работать сообща, обмениваясь обратной связью и данными.
Анализ данных. Еженедельно анализировалась информация, полученная от сотрудников продаж, маркетинга и поддержки клиентов.
Постановка целей. Совместно с командой были определены ключевые ориентиры и показатели эффективности OKR и KPI с щедрым премированием продавцов по результатам.
Результативная культура. Сформирована культура с геймификацией личных достижений продавцов, поощряющая внутреннюю конкуренцию и взаимопомощь, что способствовало обмену идеями и повышению продаж.
Маркетинг и продажи
Результаты
Уже в первый месяц с момента начала работы сети команд опытных торговых представителей, месячные доходы превысили расходы.
Благодаря качественной подготовительной работе и системе мотивации продавцов, большинство продаж удалось сделать повторными, за 6 месяцев реализовав почти весь запас товаров, достигнув маржинальности продаж более 50%.