Система работает правильно тогда, когда те, кто принимает решения, несут за них всю полноту последствий.
Развитие бизнеса и рост выручки Системы продаж, Маркетинг и PR Антикризисный менеджмент и системная оптимизация
Rimarka
Переход от реактивного управления и стагнации к росту выручки и стратегическому менеджменту. Системная оптимизация и трехкратное повышение прибыли за два квартала
Бренд Rimarka с 2015 года специализируется на создании дизайнерской женской одежды и аксессуаров. Вечерни и дневные платья бренда особенно популярны у российских бьюти-блогеров и их аудитории. С февраля 2022 года компания столкнулась с серьёзными трудностями из-за резких изменений рынка, постепенно теряя рентабельность и чистую прибыль. С января по июнь 2023 года мы работали с руководством компании с целью кардинального исправления этой тенденции.
*В согласии с договором, описание кейса не содержит внутренних документов компании и иных конфиденциальных данных.
1
Задача
ППо итогам анализа документации и гемба-walk и короткого опроса сотрудников всех уровней, сложилась причинно-следственная картина, каждый пункт которой сам по себе является серьезной проблемой на конкурентном рынке.
По мере многолетнего роста компании, руководство сохраняло фокус на операционном менеджменте, почти не делегируя соответствующую ответственность опытным сотрудникам. В свою очередь, стратегические задачи остались за скобками внимания, что особенно и ударило по компании в результате масштабных перемен на рынке в 2022 году.
В результате, к началу крупных рыночных изменений системы Вытягивания и управления ресурсами не были созданы, а товар производился крупными партиями методом интуитивного анализа будущего спроса.
Неточность таких методов месяц за месяцем увеличивала незавершенное производство (WIP) и запасы готовой продукции на складах, замораживая в них деньги компании.
Необходимость избавляться от нарастающих запасов привела к постоянным скидкам, которые привели к эффекту каннибализации, следственно влияя на общую ценовую политику и снова снижая рентабельность предприятия. Падение рентабельности подтолкнуло руководство перевести часть сотрудников на сдельную оплату ради снижения затрат. Это мотивировало сотрудников сосредоточиться на увеличении количества (и так часто избыточного) в ущерб качеству. Все это еще более негативно отражалось на управлении производством, росте запасов и повышении брака и возвратов товара.
Эта нисходящая спираль причин и следствий перегрузила руководство компании «тушением пожаров», увела фокус от развития бизнеса, задач стратегического характера: развития адаптации производства под рынок, маркетинга и продаж, логики бизнес-процессов.
В результате такой управленческой стагнации и отсутствия проактивных действий при постоянном изменении рыночных условий, к 2023 году прибыль компании снизилась практически до нуля , представляя собой фактически лишь зарплату владельцев за исполняемые ими руководящие обязанности.
2
Решения
После проведения всестороннего анализа рынка и аудита, мы начали с систематизации процессов, что позволило создать чёткую и эффективную систему регламентов. Это стало фундаментом для построения системы Вытягивания, позволяющей оптимизировать управление ресурсами и избежать излишков производства.
Были распределены зоны ответственности между руководителями, создано четкое разделение компании на отделы и прописаны регламенты для конкретных позиций, правила взаимодействий между сотрудниками. Введена единая система управления на основе российской системы Pyrus.
3
Подчинение системы
Мы пересмотрели культуру управления, внедрив делегирование и распределение обязанностей между директорами и сотрудниками, что значительно снизило нагрузку на руководство. Всё это стало возможным благодаря системной оптимизации с интеграцией ERP, CRM и CMS, позволившей улучшить связность и эффективность бизнес-процессов компании.
Для лучшего понимания: прежде системы управления, например, МойСклад, использовались де-факто в качестве электронной картотеки (что происходит, вероятно, в 70% российских МСП). Одна из ключевых системных функций автоматизации на основе Канбан — управление процессами закупок и производства по остаткам каждой складской позиции — просто не использовалось.
Зарплата сотрудников производства (швеи, закройщики, утюжники) была переведена со сдельной на систему оклад + премия. Одновременно смещен фокус от неконтролируемого производства невостребованных излишков на поддержание запасов в заданных пределах и их быстрого движения по торгово-производственной цепи по системе Вытягивания в соответствии с продажами. Для этого использовались возможности автоматизации системы МойСклад в сочетании с визуализированными практиками Канбан и контроля WIP непосредственно на производстве.
4
Маркетинг и продажи
Одновременно был задан фокус на перестройке маркетинга, чтобы избавиться от избыточных запасов и устойчиво повысить продажи.
Как выяснилось, к моменту начала моей работы, маркетинговый бюджет компании стал жертвой снижения прибыли и ограничивался уже лишь зарплатой специалиста по SMM, который, несмотря на свой двухлетний опыт работы в компании и выдающийся рост навыков интернет-маркетинге, оставался ограничен микроменеджментом руководства.
Для исправления ситуации, работа одного из руководителей компании была сфокусирована на маркетинге и его стратегии, включая работу с VIP-клиентами, инфлюенсерами, коллаборации и мероприятия бренда. Часть освобожденных средств от излишков продукции была сразу направлена восстановление маркетингового бюджета. Была расширена зона личной ответственности SMM-специалиста до интернет-маркетолога и помощника руководителя по маркетингу.
Изменена система мотивации продавцов с расширением зоны ответственности и повышением их воспринимаемого статуса в компании и соответствующим уровнем работы с клиентами с фокусом на повторные продажи и установление отношений.
Я уделил особое внимание повышению клиентоориентированности, внедрив программу лояльности, CRM-маркетинг, рассрочку «Долями» и быструю доставку. Это значительно улучшило опыт взаимодействия клиентов с компанией, что нашло выражение в постоянном росте повторных покупок. Благодаря всему этому удалось стабильно увеличивать выручку каждый месяц от начала работы.
5
Результаты
Уровень WIP и складских запасов снизился более чем на 70% за первый квартал. По мере внедрения решений, система начала функционировать, адаптируясь под изменяющийся спрос для восполнения реально проданной продукции и, таким образом, ориентируясь на спрос и устойчивое повышение выручки бизнеса в целом. Созданная программа лояльности к концу 6-го месяца обеспечила более 30% повторных покупок к концу второго квартала сотрудничества с постоянным ростом. Первоначально несущественная прибыль компании за 6 месяцев увеличилась на 350%, что позволило руководству инвестировать в дальнейшее развитие.
Руководство высвободило время для стратегических задач, делегировав значительную часть операционки. Это повысило фактические позиции и расширило зоны ответственности большинства сотрудников, благодаря чему удалось сохранить в компании и повысить вовлеченность ключевых сотрудников, повысив прибыль на сотрудника с относительно малым увеличением зарплатных расходов.